« Le paradoxe sur le manager » : Le management de proximité à distance

« Le paradoxe sur le manager » : Le management de proximité à distance

Jacques Gillot-Péan – octobre 2020

 

 

Introduction

 

A l’instar de Diderot qui publiait en 1775 « Le paradoxe sur le comédien », un essai sur le jeu de l’acteur, nous abordons ici « Le paradoxe sur le manager », une réflexion sur le rôle du responsable opérationnel.

Dans un dialogue posthume Diderot opposait le sang-froid et la sensibilité pour déterminer le comédien idéal : un acteur sensible serait inégal dans son jeu et jouera moins bien la 3ème fois que la 1ère fois (la sensibilité est inconstante et s’émousse) ; alors qu’un pur technicien sera toujours semblable à lui-même et s’améliorera au fil du temps. Autrement dit pour Diderot moins on sent plus on fait sentir.

Même si le parallèle peut paraître hardi, la question se pose pour le manager de proximité qui exerce sa mission à distance : plus on est loin plus on est proche ? C’est le syndrome des expatriés qui loin de leur « base » recherchent tous les signaux qui les rapprochent de leur pays. C’est la présence de l’absence ou l’absence de la présence. Est-ce un paradoxe sémantique ou une injonction paradoxale ?

Toujours est-il que le télétravail redistribue fortement les cartes en matière de management opérationnel.  L’espace de représentation n’est plus le même (la « scène » de l’entreprise et le « salon » du collaborateur), les codes d’expression de l’autorité se trouvent bouleversés, le jeu des acteurs est privé des interférences habituelles compte tenu de la distance. Cette approche nous ramène forcément à la raison d’être du management et propose des conditions de succès pour tenter de dépasser le « paradoxe sur le manager ».

 

 

 

La raison d’être du management

 

Le management est un processus qui consiste à diriger (définir des objectifs et des plans d’actions), à mobiliser (mettre en œuvre des ressources humaines, matérielles et financières de manière optimale) et contrôler (mesurer les résultats et prendre des mesures correctrices appropriées). Dans ce vaste monde du management trois territoires se distinguent et se complètent :

1/ Le management stratégique : il s’agit du dirigeant et des membres du comité de direction.  Sa responsabilité est double :

– formaliser une orientation à moyen et long terme pour l’entreprise en tenant compte de toutes les forces et faiblesses de la structure ainsi que des opportunités et menaces de l’environnement

– piloter l’entreprise pour garantir la pérennité économique et la cohésion sociale.

La qualité première du manager stratégique est celle du visionnaire et du décisionnaire.

2/ Le management intermédiaire : il s’agit des responsables de département ou de groupe qui managent des managers. Sa responsabilité est double :

– communiquer pour donner du sens à la stratégie et aux plans d’actions de l’entreprise

– organiser les moyens matériels, humains et financiers pour faire vivre le système managérial.

La qualité première du manager intermédiaire est celle de l’organisateur et du facilitateur.

3/ Le management opérationnel (ou de proximité) : il s’agit des chefs d’équipe qui managent des réalisateurs. Sa responsabilité est double :

– mettre en œuvre et faire vivre les plans d’actions pour atteindre les résultats

– créer une dynamique collective ainsi qu’une mobilisation de chacun des membres de l’équipe.

La qualité première du manager de proximité est celle du leader et de l’animateur.

 

 

 

Le manager de proximité

 

Au regard de sa raison d’être, on voit bien que le management de proximité se trouve au cœur de l’action ; premier niveau d’encadrement au sein d’une entreprise, il est, de facto, le plus proche des collaborateurs. La dimension relationnelle du manager semble donc déterminante pour devenir un leader, savoir tirer le meilleur de chaque collaborateur, créer et développer une cohésion d’équipe, mobiliser chacun et entretenir un système de stimulations gratifiant.

De la même manière, le manager de proximité conquiert sa légitimité par son exemplarité : exemplarité dans le contenu (c’est un professionnel reconnu) mais aussi et surtout exemplarité dans ses attitudes et comportements (il dit ce qu’il fait et il fait ce qu’il dit). Le manager cherche à s’identifier à son personnage de manager. Il « incarne » le rôle, travaille son style, joue sur les différents registres relationnels avec tout ce que ça comporte de positif (attention, empathie, authenticité) mais aussi de « dérives » (séduction, crainte ou  manipulation).

Bien entendu la proximité géographique ne conditionne pas le management de proximité (on peut se trouver à des dizaines de kilomètres et être un manager de proximité tout comme on peut travailler à coté de ses collaborateurs et ne pas l’être). Toutefois, l’exercice du métier de responsable à distance rend apparemment paradoxale la notion de proximité relationnelle dans le management opérationnel.

 

 

 

Le manager à distance

 

La « distance » pour le manager à distance s’exerce à plus d’un titre :

On voit bien que le manager à distance est plus rationnel que relationnel : Il ne cherche pas à s’identifier à son personnage, il étudie la situation spécifique de chaque acteur, il centre son attention sur les tâches à réaliser, les objectifs à atteindre, les contraintes à prendre en compte, le niveau d’autonomie à accorder, le protocole de contrôle.

 

 

 

Le dépassement du paradoxe

 

La proximité relationnelle devient une réponse à la distance physique. Une des raisons d’être du management de proximité reste l’accompagnement des collaborateurs pour favoriser leur réussite professionnelle et celle de l’entreprise. La distance en accentue seulement l’exigence : la fréquence des échanges compte davantage que leur durée, l’authenticité relationnelle doit prendre le pas sur le formalisme des contacts.

En dehors des pratiques et des outils spécifiques pour cette approche du management (que nous ne développons pas ici), le dépassement du paradoxe entre le management de proximité et le management à distance repose sur quatre piliers essentiels :

1/ Bâtir une relation de confiance. La confiance est une sorte de « contrat « gagnant-gagnant » entre le manager et chaque membre de l’équipe. Elle n’est pas une donnée rationnelle, elle nécessite d’être confrontée au quotidien dans un contexte parfois anxiogène.

2/ Installer une culture du partage. Chaque membre d’une équipe doit prendre conscience de son interdépendance. Le manager doit stimuler l’intelligence collective, partager les bonnes pratiques et renforcer la responsabilité partagée.

3/ Prendre en compte les « signaux faibles ». Le manager se doit d’être attentif au moindre changement dans le comportement des uns ou des autres. A distance, un malentendu, un quiproquo ou un « dialogue de sourd » peut avoir des conséquences fâcheuses ;

4/ Développer le sentiment d’appartenance. L’homme est un animal social qui a besoin de se sentir intégré au sein d’un collectif pour trouver solidarité et convivialité. On mesure toute l’importance du sentiment d’appartenance lorsque celui-ci n’existe plus.

 

 

 

Conclusion

 

Le déplacement soudain du travail vers le domicile des collaborateurs imposé par le confinement n’était pas à proprement parler du télétravail mais plutôt une sorte de béquille temporaire et imparfaite imposée dans l’urgence. Aujourd’hui le télétravail s’installe largement et probablement de façon durable.

Il nécessite de revoir la dynamique de groupe faute de discussions informelles permettant de fluidifier les échanges autour d’un café ou au détour d’un couloir. Il nécessite surtout de redistribuer les rôles managériaux en fonction des nouvelles compétences requises : maîtrise des techniques d’information et de communication à distance, capacités de motivation intrinsèque, créativité dans les démarches et l’organisation du travail, adaptabilité et malléabilité dans l’acquisition des connaissances et l’accompagnement des collaborateurs. Quand on sait que plus de 50% de l’information passe par le langage non verbal (posture, geste, regard,…) on se rend vite compte que les différents protagonistes doivent réapprendre rapidement à communiquer.

Les formations en management de proximité doivent désormais adapter leur offre à ces nouvelles dynamiques de groupes virtuels qui prennent de plus en plus de place dans nos vies professionnelles.

 

 

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