Jacques Gillot-Péan 2022
Introduction
Nous ne croyons pas au vendeur né, nous ne croyons pas non plus à l’existence d’un portrait-robot d’un acteur présentant toutes les qualités requises ou les traits de caractère pour « performer ». La vente est une question de technique c’est à dire d’apprentissage et de répétition. Certains apprennent plus vite que d’autres mais tous peuvent apprendre.
Les principaux éléments constitutifs de l’efficacité commerciale reposent sur la définition des métiers commerciaux pour mettre en lumière les référentiels d’activité, la détermination d’une politique clientèle pour identifier les cibles prioritaires et le déploiement d’un management de la force de vente pour piloter les activités et dynamiser les compétences.
La quête de la performance commerciale, la passion du résultat, l’obsession du développement du chiffre d’affaires et de la rentabilité constituent la recherche naturelle de toute démarche commerciale. Les conditions de la productivité commerciale s’articulent autour de quatre logiques principales : logique des nombres et des actes, logique de l’organisation, logique de la compétence commerciale, logique du management et de la motivation. Nous les présentons succinctement ici.
La logique des nombres et des actes
Certes, le « combien » reste le juge de paix de l’activité commerciale. Néanmoins, il s’agit d’une résultante. La productivité commerciale est, avant tout, liée à « la production industrielle » d’actes commerciaux. Si chaque vendeur réalise, chaque jour, des actes de vente (en nombre et en nature) adaptés à son métier commercial, la performance est acquise.
Le management du « combien » produit des gagnants et des perdants, au gré des stimulation positives et négatives qu’il génère. Le management du « comment » produit, in fine, plus de « combien » en apportant des réponses opérationnelles aux questions pratiques que se posent les vendeurs et en tuant les mauvaises raisons pour ne pas vendre.
Un commercial qui agit, qui tente, peut ne pas avoir de résultat. Un commercial qui n’agit pas n’aura jamais de résultat.
La logique de l’organisation
Nous croyons à la nécessité de formaliser des « journées » et/ou des « semaines » type par métier commercial. Cette structuration du temps commercial précise, pour chaque plage horaire :
- Les activités commerciales à réaliser
- La volumétrie des actes commerciaux attendus
- La « production naturelle » générée (statistiquement par les actes).
Cette méthode de gestion du temps de la force de vente peut apparaître comme un carcan. Cette critique, toujours possible face à un modèle organisationnel structurant, ne tient pas la route. La liberté et l’autonomie ne sont possibles qu’à l’intérieur d’un cadre. L’absence de règle du jeu ne conduit qu’au « n’importe quoi » et à la loi de la jungle (les forts survivent et réussissent sans loi, les faibles perdent et disparaissent).
La logique de la compétence commerciale
Les méthodes de vente relèvent du bon sens, du savoir-faire relationnel et de l’audace ; elles nécessitent également de la pratique, de l’entrainement et l’acquisition de véritables compétences techniques. La formation d’une force de vente requiert un investissement durable et la mobilisation de nombreux acteurs :
- Une formation initiale dans le cadre (par exemple) d’une « École des Ventes »
- Un monitorat « terrain » permettant de mettre en pratique et de pérenniser les acquis de la formation «théorique»
- Un accompagnement « hiérarchique » assuré par le management de proximité
- Des réunion « métiers » régulières permettant à chaque commercial de se ressourcer par l’échange et la confrontation avec ses pairs.
La faconde commerciale ou l’habileté relationnelle est peut-être un don. Savoir réaliser, de manière constante, un nombre conséquent de propositions commerciales avec un taux de succès significatif suppose l’apprentissage et le perfectionnement d’un corps de compétences précises.
La logique du management et de la motivation
Vendre donne de l’énergie au commercial et le conduit à vendre encore davantage.
Nous préférons tous le succès à l’échec, la gaieté à la tristesse, le sentiment d’être utile à la vacuité. Autrement dit, l’acte de vente auto-génère la dynamique motivationnelle du commercial et lui donne un moral de vainqueur.
Néanmoins, le manager doit être présent :
- Il doit savoir fêter les succès, dédramatiser les échecs
- Il doit donner des objectifs et du sens (explicitation des enjeux)
- Il doit réaliser un bilan régulier de l’activité et de la performance collective et individuelle
- Il doit proposer des solutions et des actions correctives
- Il doit récompenser et sanctionner négativement
- Il doit être lui-même exemplaire en tant que commercial
- Il doit former et accompagner
- Il doit être un manager opérationnel d’une force de vente
Personne ne peut créer de la motivation, le manager pas plus qu’un autre. En revanche, ce dernier peut être un «motivateur», c’est à dire un amplificateur d’énergie (et non un éteignoir) au plan collectif comme au plan individuel.
Conclusion
Les commerciaux sont probablement la population la plus difficile à capter qu’ils exercent leur activité sur un site, de façon itinérante, ou via une plateforme. La digitalisation croissante a un impact majeur sur les outils qu’ils doivent maîtriser et l’important turn-over sur ces métiers nécessitent de repenser en permanence le système de formation, d’animation de pilotage et de motivation.
Une entreprise qui accélère son développement se doit de faire un véritable état des lieux de ses forces et de ses freins face à cette démarche. Sans une analyse objective, il y a de forts risques que les actions mises en œuvre n’aient qu’un effet limité sur la performance commerciale.
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