Jacques Gillot-Péan 2023
Introduction
Des discours dogmatiques subsistent encore dans certaines entreprises à propos de la raison d’être et du rôle d’une fonction « Animation Commerciale » : « l’Animation Commerciale c’est le rôle de l’ensemble de la hiérarchie commerciale », « L’Animation Commerciale ne sert qu’à pallier les carences des responsables des unités commerciales ». Dans un monde parfait ces affirmations pourraient s’entendre ; malheureusement (ou heureusement) nous ne vivons pas dans un monde parfait.
Aujourd’hui, dans une entreprise d’une certaine taille (ETI et GE), la raison d’être de cette fonction ne se discute pas. La complémentarité et la synergie entre une responsabilité hiérarchique (management de la force de vente) et une responsabilité fonctionnelle (animation commerciale) sont évidentes : les managers des unités commerciales sont garants de l’atteinte des résultats et, ce faisant, veillent à la mise en acte des référentiels d’activité et de performance ; les animateurs commerciaux, eux, sont garants du développement des compétences commerciales et, ce faisant, veillent à l’homogénéité des méthodes et des techniques de vente.
Mais quelles sont les conditions d’efficacité durable d’une structure d’animation commerciale ? Quelles missions essentielles couvrent le champ d’un animateur commercial dans l’exercice de son métier ? Quels peuvent être les écueils à éviter pour un animateur commercial dans le cadre de son positionnement à l’égard des commerciaux eux-mêmes, des responsables d’unités commerciales ou d’une Direction Commerciale ?
Les conditions d’efficacité d’une Animation Commerciale
De nombreux secteurs d’activité comme les distributeurs d’énergie, la banque, l’hébergement-restauration, les assurances, la grande distribution, l’immobilier ou la santé disposent d’équipes commerciales pour assurer le développement de leur business. C’est pour ce type d’entreprises que la mise en place d’une Animation Commerciale structurée et efficace dans la durée se pose. Au regard de notre approche et de nos expériences dans l’accompagnement de ces entreprises, quatre conditions d’efficacité émergent prioritairement :
1/ Une équipe ad hoc et resserrée : quand on parle d’équipe réduite, les critères de composition sont, en général, les suivants : un responsable de l’Animation Commerciale et des animateurs commerciaux (un animateur pour environ 80 vendeurs). En effet, il ne s’agit pas de « doublonner » les managers hiérarchiques, d’assurer l’intégralité de la formation et du monitorat de la force de vente mais d’intervenir de manière ciblée là où il y a un besoin ou un manque.
2/ Une équipe centralisée et en organisation fonctionnelle : en effet, un rattachement hiérarchique des animateurs commerciaux à un Directeur de Secteur, de Groupe ou de Région génère des risques de dérives importants :
- Dérive hiérarchique : les animateurs deviennent souvent des adjoints, bras armés du Directeur
- Dérive métier : chaque animateur fait évoluer son métier en fonction des demandes ou des pratiques de son responsable direct
- Dérive conceptuelle : les politiques commerciales de chaque secteur deviennent différentes en fonction de « la philosophie » commerciale développée par son Directeur au sein de son propre secteur
- Dérive compétence : à chaque fois qu’un spécialiste est isolé et séparé des autres personnes, exerçant le même métier sur une autre zone géographique, un risque de perte de compétence (par absence ou insuffisance d’échanges et de partages) apparaît dans la durée.
3/ Une équipe opérationnelle : c’est à dire « sur le terrain ». Un animateur commercial passe 4 jours sur 5 sur le terrain dans les unités commerciales opérationnelles pour réaliser des missions clairement identifiées. Ce faisant, il dispose d’un potentiel d’intervention d’environ 160 jours (80% des 200 jours de travail effectif annuel).
4/ Une équipe « à la commande » : c’est, en effet, à la hiérarchie du réseau commercial de l’entreprise de passer commande à l’Animation Commerciale après avoir détecté les priorités de sa zone de chalandise : les vendeurs ayant besoin d’un monitorat (et de quelle nature), les unités ayant besoin d’un appui en termes de dynamisation d’une action commerciale, les unités commerciales nécessitant la mise en place d’un plan de relance de leur activité, etc…
Les missions essentielles d’un animateur commercial
Hormis les taches incompressibles dites « de bureau » pour préparer les missions, rédiger les comptes-rendus d’activité et participer à la vie collective de l’équipe ou aux rites managériaux, le métier d’un animateur commercial se structure autour de cinq missions clefs :
1/ Le monitorat de la force de vente (environ 30% du temps soit 60 jours par an) : il s’agir d’une activité réellement « cœur de métier » sur des cibles prioritaires : nouvelles recrues, collaborateurs changeant de métier, collaborateurs en formation (type « École des Ventes »), des unités commerciales « en panne » ou ayant un manager indisponible. Un animateur commercial ne faisant pas de monitorat équivaut à un vendeur ne faisant pas de vente d’où une charge de travail conséquente sur cette activité (un gros tiers).
2/ La dynamisation des actions commerciales (environ 15% du temps soit 30 jours par an) : chaque entreprise commerciale définit un plan annuel d’actions commerciales que l’ensemble des managers hiérarchiques doivent s’approprier pour le relayer et le porter auprès des vendeurs. Toutefois certaines unités commerciales peuvent être rétives aux actions commerciales, ou en retard chronique dans la commercialisation de l’offre objet de la campagne (non-appropriation de la gamme par la force de vente) ou encore dirigées par un manager ayant des difficultés à stimuler ses collaborateurs autour d’une action spécifique. Aussi, une action de dynamisation peut s’imposer : elle dure, en moyenne, une semaine (4 jours) et doit être un appui pour le manager et non une substitution « décrédibilisante ».
3/ La dynamisation d’une unité commerciale (environ 15% du temps soit 30 jours par an) : un des objectifs de tout Directeur d’un Réseau Commercial est de parvenir à « lisser » les résultats de l’ensemble de ses unités commerciales. Certes il existera toujours des premiers et des derniers. Néanmoins ce n’est pas le classement qui compte mais plutôt la dimension de l’écart de performance entre les unités de « milieu de tableau » et les dernières. Quelles qu’en soient les raisons, il convient d’intervenir. Le manager de proximité a rarement la disponibilité voire la compétence nécessaire pour mener une action de fond c’est à dire rester deux semaines pleines au sein de l’unité pour réaliser un diagnostic complet de la situation, bâtir un plan d’action de relance, contribuer à l’animation de ce plan et monitorer la force de vente.
4/ La formation « en salle » et l’animation des réunions « métier » (environ 15% du temps soit 30 jours par an) : les animateurs commerciaux ne doivent pas être des formateurs à plein temps ni même à mi-temps. Toutefois, il est assez naturel de leur confier la réalisation des sessions de formation aux techniques de vente notamment dans le cadre d’un cursus « École de Vente » dont l’organisation et la gestion sont assurées par l’Animation Commerciale.
Au-delà du monitorat et de la formation « en salle », il est souhaitable que chaque vendeur participe régulièrement à des réunions « métiers » regroupant une dizaine de commerciaux exerçant un même métier dans des unités différentes : il s’agit d’échanges, de partages d’expériences, en dehors de toute préoccupation de résultats ; ces réunions fonctionnelles sont préparées, conduites et exploitées par un animateur commercial.
5/ Les actions de prospection en « commando » (environ 10% du temps soit 20 jours par an) : dans le cadre de la création d’un nouveau point de vente ou de la nécessaire régénération d’un portefeuille vieillissant d’une unité commerciale, il peut s’avérer utile de mener des actions « commando ». Ces actions peuvent prendre deux options :
- Option 1 : l’ensemble de l’équipe « animation commerciale » est mobilisé pour assurer la prospection : les animateurs commerciaux sont encadrés par leur responsable.
- Option 2 : un animateur commercial encadre, sur la durée de la mission, une équipe de prospecteurs (souvent des commerciaux « classiques ») pour créer ou renouveler le portefeuille « clients » du point de vente.
Il est sain qu’un animateur mène (ou participe) à ce type de mission afin de rester en contact avec la réalité la plus « hard » de la vente.
Les différents positionnements de l’Animation Commerciale
Le positionnement relationnel d’un acteur fonctionnel pose toujours question. Il doit éviter deux écueils :
- Être considéré comme quantité négligeable car non détenteur d’un poids hiérarchique ou non crédible car non opérationnel. Dans ce cas le fonctionnel est considéré comme une quantité négligeable
- Être considéré comme un contrôleur, un danger potentiel (syndrome du flicage), une personne vis à vis de laquelle il convient d’être prudent. Dans ce cas le fonctionnel est considéré comme une taupe.
L’animateur commercial doit savoir éviter ces risques de positionnement relationnel pour exercer son métier et apporter une réelle valeur ajoutée.
1/ le positionnement vis-à-vis du vendeur : l’animateur commercial doit exercer un rôle de moniteur/entraineur centré sur les compétences et le « comment » (et non sur la performance et le « combien »). Il reste neutre et n’interfère pas dans la relation managériale. Il établit des relations de confiance sans laxisme ou démagogie pour éviter le syndrome de l’espion qui dénonce les agissements du vendeur auprès du responsable de l’unité commerciale. Il reste exemplaire dans le savoir-faire mais ne se pose jamais en modèle.
2/ Le positionnement vis-à-vis du responsable de l’unité commerciale (manager de proximité) : il conserve un devoir de réserve (sans porter de jugement) en restant positif et nuancé. Il apporte un conseil et une aide opérationnelle, il agit sans se positionner comme un auditeur ou un contrôleur. Il favorise la performance du point de vente par ses actions sans vendre à la place des vendeurs. Il reste exemplaire dans l’accomplissement de ses missions sans s’approprier la responsabilité des réussites de l’unité (syndrome du « coucou »).
3/ Le positionnement vis-à-vis du Directeur de Groupe ou de Région (manager de managers) : le Directeur de Groupe ou de Région est le prescripteur de la mission ; il a passé commande auprès du responsable de l’Animation Commerciale. Toutefois, une fois la commande passée l’animateur agit en toute autonomie. L’animateur commercial n’a pas à faire du reporting quotidien, il doit se limiter à deux contacts formalisés : la validation du bon de commande et le compte rendu de fin de mission.
Conclusion
Une équipe d’animation commerciale est nécessaire pour faire vivre et pérenniser les apports du système « efficacité commerciale ». Pour mette en acte sa valeur ajoutée elle doit intervenir à deux niveaux essentiels :
- Au niveau de l’unité commerciale : diagnostic de la dynamique commerciale (ou de son absence), conseil, appui et aide auprès du manager hiérarchique de l’unité, dynamisation des campagnes ou des actions spécifiques
- Au niveau des commerciaux : monitorat des vendeurs, formation « en salle » sur les techniques de vente et les argumentaires, training et perfectionnement des différents acteurs.
La faconde commerciale ou l’habileté relationnelle est peut-être un don. Savoir réaliser, de manière constante, des actes de vente clairement identifiés dans la cadre d’une stratégie de conquête et/ou de fidélisation suppose l’apprentissage et le perfectionnement d’un corps de compétences précises. Il n’existe pas de vendeur né ou de non-vendeur né : la vente reste une affaire de motivation et de savoir faire et c’est là où une fonction Animation Commerciale prend tout son sens.
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