Covid 19

Covid 19 : Opportunité pour les entreprises?

Covid 19 : Opportunité pour les entreprises?

Jacques Gillot-Péan – Mai 2020

 

La nature, la fréquence et le coût des crises ont sensiblement évolué au cours des 30 dernières années. Elles perturbent toujours plus fortement le fonctionnement des entreprises allant, pour les plus fragiles, jusqu’à la cessation d’activité.

 

Bien qu’il soit utopique de chercher à tout prévoir et à tout maîtriser le dirigeant d’entreprise (ou l’équipe de direction) se doit de concevoir des stratégies de protection et d’anticipation pour continuer d’exister (pouvoir répondre à ses obligations externes et internes) suite à une catastrophe naturelle ou d’origine humaine et lui permettre de « rebondir » avec succès.

 

La crise économique liée à la pandémie du Covid 19 était inimaginable et reste terrifiante à bien des égards : tous les indicateurs macro et micro plongent violemment dans le rouge. Si les grands groupes trouveront les ressources financières, industrielles, humaines pour renouer, dans le temps, avec le succès, un grand nombre de PME et d’ETI souffre de l’anesthésie de l’activité et craignent pour leur survie.

 

Pour autant, cette crise mondiale sans précédent peut offrir à ces entreprises une opportunité inédite de résilience et de transformation de leur business model : un contexte généreux au niveau des aides gouvernementales et des choix audacieux à mettre en acte au niveau de l’entreprise constituent les deux ingrédients majeurs de cette opportunité.

 

 

Un contexte généreux

En effet, face à la crainte d’un effondrement catastrophique de l’économie lié aux mesures de confinement et, par conséquent, à l’arrêt quasi complet d’une très grande majorité des chaînes de valeurs, l’état a sorti le grand jeu. Le « quoi qu’il en coûte » du Président au nom de l’état français n’est pas un vain mot ou une déclaration d’intention sans lendemain.

 

Les entreprises qui étaient en bonne santé avant le début de la pandémie sortiront de cette période sans aucun doute affaiblies et fragilisées mais sans dommages irréversibles d’un point de vue financier : le chômage partiel de chaque salarié est pris en charge par la collectivité, les prêts garantis par l’état se voient très majoritairement acceptés par les banques, les charges sont repoussées voire annulées dans certains cas, certaines assurances décident de couvrir la perte d’exploitation même si ce cas n’était pas prévu dans les contrats, etc…

 

Jamais un tel programme de soutien n’avait été réalisé pour permettre aux entreprises de redémarrer dans des conditions acceptables quand la crise sanitaire sera passée.

 

Certes, toutes ces mesures aussi généreuses soient elles ne remplacent pas un chiffre d’affaires perdu qui seul (avec la marge d’exploitation) garantit la pérennité d’une entreprise. Par contre, elles permettent de conserver un appareil de production en bon état, elles préservent intactes les compétences et donnent un peu de temps aux dirigeants pour concevoir et organiser le monde d’après.

 

Ce n’est donc pas sur la gestion de la trésorerie que les menacent planent au sortir de la crise mais sur la capacité des dirigeants à prendre en compte tous les enseignements de cet événement extraordinaire et d’imaginer une réponse adaptée à un monde qui aura profondément changé. Il va falloir que les entreprises fassent des choix audacieux pour transformer ces menaces en opportunités.

 

 

Des choix audacieux

La plus grande menace pour les entreprises serait de ne rien changer, de compter sur la « providence » gouvernementale, de précipiter les choses pour essayer de retrouver le plus vite possible les marges de rentabilité, avant d’être sourd aux nouvelles attentes des acteurs (salariés, clients, citoyens, …).

Pour que cette crise d’aujourd’hui puisse se transformer en opportunité de demain, il faut que les chefs d’entreprise concernés adoptent des lois nouvelles, peu orthodoxes, parfois cruelles. Cette stratégie pour un nouveau business model s’articule autour de cinq axes majeurs :

 

 

1/ Clarifier le contexte et les objectifs

Cette action vise à identifier tout ce qui peut orienter les choix en rapport avec la spécificité de l’organisation : le contexte externe (environnement règlementaire, social, économique, …) aussi bien que le contexte interne (histoire, culture, gouvernance, gestion des ressources, système d’information, …). Cette cartographie permet une première analyse des ressources dites « critiques » pour repenser sa raison d’être et envisager les mondes possibles. Le premier choix du dirigeant est, donc, de donner ou redonner du sens à son entreprise. Sans clarification du sens et de la raison d’être, il n’existe pas de stratégie gagnante à terme : qui sommes- nous ? quelles sont nos valeurs ? que voulons-nous devenir ?

 

 

2/ Savoir « brûler ses vaisseaux »

Tout changement est une rupture pour se projeter en avant sans retour en arrière possible. Bien entendu, il ne s’agit pas de se précipiter « tête baissée », en aveugle dans l’inconnu en reniant son ADN mais de vouloir vivre pleinement une aventure professionnelle nouvelle. Le doute et le conditionnel (« on pourrait peut-être envisager ceci ou cela ») sont remplacés par l’affirmation et l’indicatif (« nous décidons de faire ça).

 

Si le dirigeant ne croit pas en son entreprise et/ou en son projet, à quoi bon se leurrer. Il faut se lancer sans plan de secours. Quand on décide de se marier on n’envisage pas, en même temps, son divorce.

 

 

3/ Se centrer sur « les classiques » qui restent les clefs de l’opportunité

Le dirigeant qui ne pense qu’à « renifler » les nouvelles tendances, les choses à la mode ou les dernières technologies pour, comme tout le monde, « surfer » sur la vague du (faux) neuf ou « tenter un coup » prend des risques inutiles. Au contraire, il doit se concentrer sur le contenu plutôt que sur la mode sinon un jour ou l’autre (et ça peut venir très vite) il sera dépassé, il doit construire une offre à forte valeur ajoutée plutôt que répondre aux sirènes de l’opportunisme éphémère.

 

Il doit se baser sur des principes ou des désirs intemporels comme la simplicité, la fiabilité, l’accessibilité, la facilité d’utilisation ou la clarté d’une offre. Les gens voulaient des choses il y a 30 ans, ils les veulent aujourd’hui et ils les voudront dans 30 ans.

 

 

4/ Repenser profondément l’écosystème client/fournisseur

Le monde est chahuté par des violences de toute nature (sociales, climatiques, financières, politiques, écologiques, …) où le « chacun pour soi » génère des tensions et des crises à répétition et nourrit l’engrenage infernal du gagnant/perdant puis du perdant/perdant. Le monde de l’économie réelle de la PME ou de l’ETI n’échappe pas à l’attraction de ce cercle vicieux.

 

Pour tenter de rompre cette spirale et d’entrer dans un cercle vertueux, mutuellement bénéfique, où chacun doit être gagnant, le dirigeant doit définir ou redéfinir un système client plus proche (privilégier la loi de la géographie), plus direct (rechercher les circuits courts au détriment des intermédiaires), plus éthique (affirmer et partager des valeurs communes), plus responsable (nouer des relations de partenariat et non de dépendance).

 

 

5/ Adapter en permanence l’organisation

Porter une ambition forte au service d’un système client génère inévitablement des changements de son système d’organisation. Cette action touche plus ou moins fortement les métiers, les méthodes de travail, les procédures, les process, les modes de gouvernance et de management, les outils de pilotage, les indicateurs de suivi. Toute cette réflexion doit concourir à appréhender l’incertitude et l’inconnu d’une probable future crise.

 

Quelles que soient la nature et la profondeur des changements, trois principes doivent guider la réflexion du dirigeant : la souplesse (plus une organisation est « liquide » mieux elle épouse les fluctuations du marché contrairement à une organisation « solide » qui peut rompre face aux coups de butoir ou « gazeuse » qui s’évapore au moindre coup de vent ), la réactivité (l’absence de pesanteur et de rigidité de l’organisation favorise des réponses rapides face aux changements), la coopération (les acteurs ne doivent pas être des objets du changement mais des sujets actifs dans le cadre d’une démarche collaborative où chacun trouve une réponse).

 

 

 

Conclusion

Pour transformer la situation actuelle en opportunité le dirigeant n’est pas seul. Il doit mettre en place une cellule de crise, une task force, un comité de pilotage … peu importe le nom mais une équipe pluri disciplinaire et trans-hiérarchique animé par un chef de projet légitime, ou, mieux encore, par un conseil externe. Cette instance a pour mission de fixer les orientations claires sans tabous ni dogmatismes, construire des plans d’actions pragmatiques, suivre au plus près de l’action tous les indicateurs de réalisation et de résultat, organiser les démarches collaboratives et stimuler les opérateurs.

 

Quelle que soit l’option retenue, la stratégie du dirigeant doit favoriser l’adhésion des acteurs concernés, l’adaptabilité des actions proposées au regard de la situation et l’évolutivité du plan dans le temps.

 

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