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La gestion des conflits individuels

La gestion des conflits individuels

Avril 2020

 

Pour choisir sa façon de gérer un conflit individuel, le manager doit prendre en compte plusieurs éléments distincts : la nature de l’opposition (conflit d’intérêt, conflit statutaire, conflit relationnel, conflit affectif,…), le fait déclencheur, le moment opportun, le rapport des forces en présence.

 

Toutefois, deux tendances fondamentales apparaissent et interagissent pour faire face à une situation de conflit :

 

Le poids accordé à l’une ou l’autre de ces deux attitudes fondamentales va déterminer la tactique mise en œuvre par le manager, que cette tactique résulte d’un réflexe, d’un héritage du passé ou d’un acte réfléchi.

 

 

La gestion des conflits

 

 

 

Les cinq tactiques de gestion des conflits individuels

1 / La démission

Sur ce territoire, face à une divergence ou un conflit le manager a un comportement d’évitement ou de fuite : tout faire pour ne pas être confronté à son interlocuteur. C’est, en quelque sorte, « la politique de l’autruche ». Cette position (comme toutes les positions) peut être utile et efficace (« courage, fuyons ! »). Toutefois elle comporte deux inconvénients majeurs :

 

2 / La soumission

Sur ce territoire, face à une divergence ou un conflit le manager a un comportement d’acceptation. Contrairement à « la démission », dans cette tactique le manager aborde le conflit mais il finit par accepter la position de son interlocuteur, par lui donner raison.

Cette position acceptable dans un premier temps (« reculer pour mieux sauter ») non seulement n’est pas tenable dans la durée mais, en plus elle laisse des traces amères chez le manager qui sait qu’il a, peut-être, fait preuve de paresse ou de lâcheté.

 

 

3 / La domination

Sur ce territoire, face à une divergence ou un conflit le manager a un comportement d’affrontement. Dans cette situation ce qui intéresse le manager c’est de l’emporter sur l’autre coûte que coûte ; il utilise, pour ce faire, toutes les armes à sa disposition (manipulation, chantage, menace,…).

Cette position peut être efficace (à condition d’être victorieux dans ce combat gagnant/perdant) dans le cadre d’une relation « one shot » ; dans une relation durable, l’interlocuteur qui a « subit » une domination cherchera toujours a obtenir une revanche (parfois 20 ans après « la blessure narcissique »).

 

 

4 / Le compromis

Sur ce territoire, face à une divergence ou un conflit le manager a un comportement de concession. C’est la stratégie du marchandage, du « couper la poire en deux », du 50/50. Elle a l’intérêt d’arranger les choses en évitant (ou en retardant) la discussion sur les aspects essentiels. Chacun lâche une partie de sa position de départ en laissant dans le flou les problèmes de fond.

Cette position utile dans l’immédiat (solution d’attente) ou efficace dans la durée (il existe de très bons compromis) n’est pas très créative (chacun réduit sa toile) surtout si le compromis est obtenu très rapidement.

 

 

5 / La négociation

Sur ce territoire, face à une divergence ou un conflit le manager a un comportement de confrontation et de régulation. C’est la stratégie du « gagnant/gagnant » permettant la résolution du conflit et obligeant chacune des deux parties à aller jusqu’au bout de ses convictions (affirmation de soi) et jusqu’au bout de la prise en compte de l’autre. Cette position (la plus constructive des cinq tactiques) suppose pour être crédible trois conditions :

 

 

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