Jacques Gillot-Péan 2022
Introduction
Pour un manager, la conduite du changement se pose souvent en termes de méthodes, de techniques, d’outils et de planifications pour traduire concrètement la pensée en action. Chacun de ces points pourrait mériter un chapitre. Toutefois, ce n’est pas notre propos ici.
Les questions auxquelles tente de répondre cet article tournent autour des principes intangibles à respecter dans toute conduite du changement : le changement a-t-il besoin d’une justification ? Que faire face aux forces de l’inertie ? Faut-il ou non communiquer sur le changement à venir ou en cours ? Comment clarifier le rôle et la place de chacun dans l’avènement du changement ? Quelle posture adapter pour le manager devant les imprévus, les avatars voire les échecs ? Existe-t-il des rebonds possibles ? Comment partager les fruits de la victoire ?
Autant de questions (et bien d’autres) qui nous ont conduit à synthétiser sept grands principes à respecter (si possible) dans toute conduite de changement.
La loi du sens :
Certes le changement n’a pas besoin de justification. Il est vertueux en soi. À la question « pourquoi changer », la réponse est toujours la même « pour changer et pour que tout reste pareil ». On ne reste le même qu’en s’adaptant et qu’en évoluant sans cesse.
Toutefois, le manager doit tenir compte de la collectivité humaine et étancher sa soif de comprendre. Pour cela, et notamment face à des changements conséquents, il doit savoir formaliser le pourquoi du changement, le rendre acceptable voire alléchant: pas de changement sans un sentiment d’appartenance à un ensemble qui fasse sens.
La « pesée » du pouvoir :
Il ne sert à rien de promouvoir, d’annoncer avec fracas un changement qu’on ne pourra conduire à son terme. Le changement génère, par son essence même, des résistances et des rejets. La question n’est jamais de savoir si le changement est nécessaire (il l’est par nature), ou si le manager en a la volonté réelle (le manager est, aussi par nature, le promoteur du changement).
Le question réside dans le pouvoir que l’on peut mobiliser pour vaincre les forces de l’inertie, l’énergie des opposants. Le manager doit évaluer ses ressources, apprécier le rapport de force, lancer le processus de changement « à coup sûr ».
La puissance du verbe :
La conduite du changement requiert la conception et le déploiement d’un plan de communication extrêmement précis tout au long du processus mis en place.
Bien entendu, le manager doit s’appuyer sur des spécialistes, utiliser toutes les formes de communication. Il doit savoir communiquer sur le sens, sur la méthode, sur les avantages, sur les risques. Il doit influencer, gagner des partisans, réduire le nombre des opposants, décrédibiliser leurs arguments.
Si le manager n’est pas un « tribun », s’il n’aime pas la prise de parole en public, il doit avoir, alors, la lucidité et la modestie d’utiliser les « porte-paroles ».
La clarté de la démarche :
Il ne suffit pas pour vaincre les résistances au changement, pour dépasser les phénomènes d’anxiété qu’il génère, d’expliquer son pourquoi, sa nécessité et ses avantages. Il faut être concret, permettre à chacun de visualiser « comment cela va se passer » « qui fait quoi » « le rôle et la place de chacun dans l’avènement du changement ».
Le manager et son entourage doivent être aussi des méthodologues et des pédagogues. Un mode d’emploi précis permet à chacun de sortir des ruminations mentales pour passer à l’action.
La maîtrise de soi :
Au cours du process de changement, des avatars, des échecs, des retards, des imprévus viennent contrecarrer la planification. Le manager sait, alors, ne pas céder à l’affolement, garder sa décontraction et sa bonne humeur, maîtriser, si ce n’est pas ses émotions, tout au moins leur expression (elles restent perceptibles pour les autres).
La stabilité du manager est nécessaire face à la turbulence du changement. Il est le point fixe. Dans cette mesure, il est le garant des repères. Il sécurise son entourage et la collectivité humaine qu’il incarne.
La lucidité face à l’échec :
« Un homme doit savoir quand il a perdu ». La ténacité du manager ne doit jamais le conduire à l’entêtement et à la poursuite dans l’erreur : qu’importe que le changement soit nécessaire et pertinent, qu’importe que la vision du manager soit guidée par le souci du bien commun, qu’importe que le manager doive reculer face à un rapport de force qui ne peut le conduire qu’à être perdant. Une mauvaise évaluation du rapport de force et des pouvoirs en présence conduit toujours à l’échec.
Cependant, si le manager accepte cette réalité, il pourra jouer d’autres parties. Il utilisera l’art du rebond. Cet opportunisme, cette capacité à visualiser au ras d’un revers une nouvelle voie, à ne pas confondre le moyen et la fin, à surmonter la souffrance de l’échec, telles sont les conditions de l’art du rebond.
Le partage de la victoire :
Le changement génère de la destruction et de la souffrance mais il doit le conduire au succès, créer de la valeur ajoutée, procurer des avantages de tous ordres à ses promoteurs et à ses acteurs. Le manager doit être généreux : le renforcement de sa puissance est aussi à ce prix dans la durée.
En fait rien n’est plus couteux que l’égocentrisme et que la rapacité. Le partage des fruits de la victoire n’est qu’une condition des victoires suivantes. Ces fruits peuvent être de différentes natures : monétaires, narcissiques, relationnels, festifs, statutaires…. Qu’importe, il ne s’agit pas de récompenser mais de partager et de « rendre à César ce qui appartient à César ».
Conclusion
Les compétences comportementales sont tout particulièrement utiles dans une période de conduite de changement car elles jouent sur les capacités de créativité, de gestion du stress ou encore d’adaptation des collaborateurs.
Le manager joue un rôle fondamental pour motiver ses collaborateurs. Ceux ci doivent être à la fois convaincus de la pertinence du changement engagé et de son intérêt pour leur propre épanouissement professionnel. D’où l’importance de respecter, autant que faire se peut, les grands principes présentés ici dans toute conduite du changement.
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