La prise de décision: Une prise de tête ?

La prise de décision: Une prise de tête ?

Jacques Gillot-Péan – Février 2021

 

 

 

 

Introduction

 

 

Sans décision impossible de fonctionner ni d’avancer. Pour autant la prise de décision en entreprise n’est pas un exercice facile, elle prend même parfois des allures de « prise de tête ». Tant de choses se jouent dans cette approche qu’il convient de clarifier la réflexion autour de quatre interrogations majeures :

 

 

Autant de pistes qu’il convient d’aborder pour se faire une idée plus précise sur la prise de décision en entreprise.

 

 

 

Le champ de la décision

 

 

On a souvent tendance à classer les types de décision en trois catégories :

 

Si cette catégorisation reste juste et intéressante, elle ne suffit pas à délimiter le champ de la décision. Il faut prendre en compte également la nature de la décision : selon que nous nous trouvions dans un contexte stable (aucune évolution envisagée à l’horizon) ou instable (une situation sanitaire incontrôlable), dans des changements prévisibles (nouvelle administration aux USA suite aux élections présidentielles) ou non (« y aura-t-il de la neige à Noël » ?), dans un monde où les incertitudes et les informations chaotiques prévalent sur la solidité des faits et la convergence des analyses, le terrain de la décision devient plus ou moins mouvant.

Il y a donc lieu de déterminer à la fois le type et la nature de la décision pour en cerner correctement le champ.

 

 

 

Le processus de la décision

 

 

Le processus de la prise de décision s’apparente, somme toute, à une démarche de résolution de problème structurée classiquement autour de quatre phases essentielles :

 

Toutefois, choisir entre plusieurs options possibles après avoir pesé le pour et le contre de chacune de ces options ne répond pas seulement à la sphère du rationnel. Décider c’est une prise de risque, une prise de stress,…, une « prise de tête ». Il faut savoir se fier à son instinct, son expérience ou sa subjectivité. Le décideur n’est pas seulement une mécanique rationnelle, c’est un être vivant fait de chair, de sentiments, de pulsions et de culture.

Entre le rationnel et l’émotionnel, il n’y a pas de meilleur système qu’un autre pour la prise de décision. Ils sont complémentaires et les deux sont souvent utilisés simultanément.

 

 

 

Les acteurs de la décision

 

 

On ne peut échapper à la décision quand on est responsable. Celui qui fuit la décision difficile assumera tout de même sa « non prise » de décision : décider de ne rien faire c’est faire quelque chose. Autrement dit ne pas décider c’est tout de même décider, mais malgré soi. On peut aussi ajouter que le responsable qui dit « je n’y peux rien » fondamentalement ne sert à rien.

Toute la question est de savoir si la prise de décision est un acte solitaire ou un acte solidaire :

 

En fait c’est le type et la nature de la décision qui permettront un arbitrage pertinent. Quand un Responsable dit « je décide que », il s’adresse à d’autres personnes qui en sont témoins ou partie prenante. En ce sens, qu’elle soit prise de façon solitaire ou en groupe, la décision concerne toujours une collectivité.

 

 

 

Les indicateurs de succès d’une décision

 

 

A quoi peut-on juger une bonne ou une mauvaise décision ? malgré la croyance généralement répandue, la qualité d’une décision ou la compétence d’un décideur ne peut être jugée au seul vu des résultats, sans quoi on remettrait en cause la reconnaissance du droit à l’erreur. Bien entendu, un manager dont les arbitrages conduisent régulièrement à des conséquences négatives peut être remis en cause sur cette capacité mais cette appréciation n’a pas de sens sur un coup.

On ne juge pas une décision a posteriori, ce serait trop facile. En matière de décision on est dans un univers parfois complexe et toujours incertain (le futur est par définition incertain) : le décideur ne dispose pas de toutes les cartes en main ; il y a une part de risque qui l’amène à choisir ou à éliminer.

En fait le bon décideur est celui qui a parfaitement déterminé la problématique à résoudre (sinon c’est un manque de capacité de compréhension), qui intègre dans sa réflexion toutes les informations disponibles (sinon c’est de l’amateurisme) et se forge une intime conviction, assume totalement le risque inhérent à tout choix et a la capacité à la défendre (sinon c’est une carence de responsabilité).

Et puis, il faut bien avouer qu’une décision n’est bonne que lorsqu’elle est prise.

 

 

 

Conclusion

 

 

Nous vivons une époque dans laquelle les injonctions de performance mettent une forte pression sur les managers pour prendre les bonnes décisions au bon moment. Il ne faudrait pas que cette situation amène les décideurs à devenir soit des « flambeurs » qui ne tiennent pas compte de la réalité mais veulent apparaître comme des êtres « décidés » soit des craintifs qui face aux nombreuses incertitudes du choix restent tétanisés.

Bien sûr la prise de décision reste « une prise de tête » dans la mesure où se télescopent le rationnel et l’émotionnel, les désirs et les peurs, la confiance et l’hésitation mais toute décision n’est pas « vitale ». On apprend à se relever en tombant, on grandit en se trompant et puis bien des décisions une fois prises nous paraissent évidentes (« pourquoi ne pas l’avoir fait plus tôt »).

Ce qui est vrai c’est que décider de décider fait de chacun d’entre nous le sujet de sa propre vie et non l’objet.

 

 

 

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