La gestion de la croissance

La gestion de la croissance

Jacques Gillot-Péan et Jean-Pierre Simon – Décembre 2019

 

Une entreprise peut mourir de sa croissance  :
La Gestion de la croissance

 

Introduction

Une entreprise peut mourir de sa croissance. 

 

Tous les dirigeants d’une entreprise en phase de croissance sont confrontés à ce paradoxe. Grandir n’est pas une sinécure.

Bien entendu, les problèmes varient en fonction des secteurs d’activité, du rythme de croissance et du stade de croissance ( décollage, développement, stabilisation, redéploiement, mais il n’y a pas de croissance sans problèmes : ne pas les identifier, les analyser et les traiter ( « étourdi » par l’euphorie de la croissance où l’on continue de faire comme avant mais en plus grand, en plus fort, en plus vite, c’est prendre le risque de lendemains qui déchantent, de voir la croissance, paradoxalement, fragiliser l’entreprise jusqu’à la mettre en grand danger de survie.

Deux axes stratégiques doivent conduire la réflexion du dirigeant :
• Les ressources « techniques » ( la finance et les process),
• Les ressources «humaines » ( la gouvernance et la collectivité humaine,

 

 

 

Les ressources « techniques »

Il ne peut y avoir de croissance sans un modèle éprouvé, testé, reproductible qui permet de changer d’échelle et sans une planification de la trésorerie et un financement adéquat qui permettent d’assumer les obligations financières quotidiennes (factures, paies, achats de fournitures,..)

 

Cette approche « technique » de la croissance s’articule en 4 temps essentiels :

 

 

1/ Formaliser un plan stratégique de croissance :

Il s’agit de se poser les bonnes questions pour :

 

 

 

2/ Prévoir les besoins de trésorerie :

Il s’agit d’analyser très concrètement les entrées et les sorties pour :

 

Il s’agit, également, de « procédurer » rigoureusement la gestion des comptes clients et des comptes fournisseurs pour alléger les problèmes de liquidité, mettre en place les modalités de paiement et de recouvrement et suivre tous les indicateurs « comme le lait sur le feu ».

 

 

3/ Contrôler les coûts et l’endettement :

Il s’agit de mettre en place un plan rigoureux pour :

 

Il s’agit, également, de renforcer le partenariat avec les établissements prêteurs pour :

 

 

4/ Obtenir un plan de refinancement :

Le plan de refinancement doit contribuer à réduire les paiements mensuels en rééchelonnant la dette et en répartissant les paiements sur une plus longue période. Pour être admissible à ce type de plan, il faut répondre « oui » aux 5 questions suivantes :

 

 

 

Les ressources « humaines »

Au delà de « l’industrialisation » des process et de la rigueur budgétaire incontournables, ce sont, bien entendu, les acteurs de l’entreprise qui créent les conditions d’une croissance réussie. Toute la communauté humaine est impactée et concernée : en premier lieu le dirigeant/fondateur qui devra prendre, souvent, des décisions douloureuses mais aussi l’équipe « de la première heure » qui peut ne plus se retrouver dans cette nouvelle configuration et « les nouveaux » dont l’intégration dans la culture de l’entreprise reste une clef du succès.

 

1/ l’évolution du dirigeant :

En dehors du plaisir et de la fierté de voir son entreprise grandir, le dirigeant/fondateur connaît une période de stress dans la phase de croissance : plus de risques, moins d’impact direct sur l’opérationnel, perte de l’activité initiale,… Le dirigeant doit évoluer pour éviter 3 risques très fréquents dans cette période :

  • Le dirigeant fait « l’autruche » : il ne voit pas (ou refuse de voir) ses limites ( le créateur n’est forcement un développeur)
  • Le dirigeant pêche par orgueil : il se croit multi compétent et vouloir se passer d’un vrai Directeur Commercial, ou d’un vrai Directeur de Production
  • Le dirigeant n’adapte pas sa gouvernance au nouvel environnement : il manage de la même façon sans relai ni véritable délégation.

 

 

2/ la modification de la structure :

Si la structure n’évolue pas suffisamment c’est le risque de la non qualité, si elle devient trop complexe, c’est le risque de « la bureaucratie ». Quelques principes « gagnants » :

  • Disposer de services dédiés aux axes stratégiques
  • Mettre en œuvre un management participatif avec un Comité de Direction
  • Se doter de tableaux de bord et former le comptable à la gestion de ces tableaux
  • Orienter les équipes vers les clients (organisation par projet)

3/ La nouvelle donne pour les hommes de « la 1ère équipe » :

En phase de croissance, deux familles émergent chez les artisans de la 1ère heure :

  • Ceux « qui restent dans le coup » mais qui sont inquiets face à un fondateur moins accessible, à une équipe plus éclatée, à des process fastidieux. Il faut les rassurer en leur donnant une place claire dans l’organisation et les associer à la réussite
  • Ceux « qui s’essoufflent », qui ne s’adaptent pas à l’évolution ou qui sont incapables de prendre des responsabilités managériales. Il ne faut pas masquer les « incompétences » au regard de la phase de croissance puis réduire leur champ d’intervention, proposer une « reconversion » honorable ou s’en séparer.

 

 

4/ Le recrutement et l’intégration des « nouveaux » :

Pour les « nouveaux », l’intégration est un enjeu majeur (valeurs, principes, pratiques) pour garantir la prestation et, à leur tour, accueillir les nouveaux. Encore faut-il trouver à temps et en quantité suffisante les compétences nécessaires à la croissance. Avoir présent à l’esprit 4 difficultés pour y apporter des solutions :

  • Le laps de temps entre l’identification du besoin et « l’opérationnalité » du collaborateur recruté
  • La pénurie des spécialistes sur des techniques nouvelles ou pointues
  • La difficulté à séduire les hauts potentiels (quel est le projet)
  • Les conditions de travail et de rétributions inférieures à des grosses structures déjà en place (salaires, opportunités de carrière, localisation,..)

 

 

5/ La sauvegarde de la culture de l’entreprise :

L’entreprise est la première vitrine de son succès. Or, l’esprit du départ peut se perdre comme la culture qui a fait son succès. Pour sauvegarder ce levier de la réussite de la croissance, 2 actions essentielles :

  • Marteler et décliner sans cesse (sous différentes formes) les valeurs fondatrices de l’entreprise
  • Organiser des temps « conviviaux » pour cimenter les équipes, les passerelles entre les « anciens » et les « nouveaux »

 

 

 

Illustration :
La gestion de la croissance chez BCM Energy

 

Fournisseur intégré d’énergie d’origine renouvelable.

 

 

 

Ressources «Techniques»

1. Formuler un plan de croissance stratégique

Passer de «Start-Up Company» à «Scale-Up Company»

La spontanéité, le foisonnement, l’enthousiasme créatif et désorganisé, l’absence de structure (voire de hiérarchie), regroupés autour d’une intention et d’une vision, constituent le mode d’éclosion et de fonctionnement des start-up.

Cependant cette absence de cadre, booster initial, devient souvent le premier frein à leur développement et à la pérennisation de leur projet.

En parallèle, le besoin croissant et parfois sous-estimé de trésorerie pour accompagner cette croissance peut rapidement mener à l’asphyxie des concepts les plus prometteurs.

 

Nombre de jeunes pousses innovantes périclitent par faute de compréhension et d’anticipation et de leur croissance.

 

Pour une Start up comme BCM Energy, le challenge est de gérer la croissance en assurant une transition sereine de l’exaltation des premières années à la maturité.

Il est aussi de structurer l’organisation afin de pouvoir pérenniser et fluidifier son fonctionnement et accueillir de nouveaux talents.

Il est enfin d’anticiper de donner les moyens financiers d’accompagner le plan de croissance stratégique dans la sérénité.

 

De 20 à 65 salariés en 1 an (dont l’intégration d’une entreprise de 20 personnes en croissance externe). Prévisionnel à 100 collaborateurs en 2020.

 

 

2. Prévoir les besoins de trésorerie

Un tel développement s’accompagne d’un BFR très important.

 

Ces coûts de développement ne sauraient être couverts par la seule division « trading » et les revenus récurrents des abonnements.

 

Après avoir rédigé un business plan détaillé et sans concession, le choix stratégique des associés de BCM a été le renforcement du haut de bilan afin :

 

 

3. Contrôle des Coûts et de l’endettement

Cette structuration passe, bien évidemment, par la création d’une Direction Administrative et Financière sous la responsabilité d’un des trois associés fondateurs :

 

Cette DAF est renforcée par le recrutement d’un Responsable Administratif et d’un Contrôleur de Gestion supplémentaires.

 

 

4. Obtenir 1 plan de refinancement

En renforçant son haut de bilan, BCM assure le financement de sa croissance sur un plan à 3 ans.

 

 

 

Ressources «Humaines»

1. L’évolution des dirigeants

L’équipe dirigeante a souhaité un accompagnement individuel (coaching) et collectif (conseil opérationnel) afin de mieux préparer la deuxième phase de son aventure entrepreneuriale.

Cette réflexion a mené à :

 

 

2. Modification de la structure

Afin de structurer la société, de renforcer son attractivité par rapport à des investisseurs cibles et de préparer l’accueil de ceux-ci 

 

 

3. La nouvelle donne pour les hommes de la «1ère équipe»

Cette réorganisation a généré, pour les collaborateurs de la première heure, un certain nombre de peurs et de résistance aux changements :

 

L’adoption a été acquise à travers :

 

 

4. Le recrutement et l’intégration des nouveaux

Dans un marché de l’emploi hyper tendu et hyper concurrentiel,

 

 

5. La sauvegarde de la culture d’entreprise

Formulation des valeurs spécifiques à BCM et incarnées par les fondateurs afin de :

 

 

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