Jacques Gillot-Péan 2024
Introduction
Quelle soit politique, stratégique ou tactique, la décision est généralement présentée comme le joyau du pouvoir pour un manager dans la mesure où son quotidien est jalonné d’un ensemble d’arbitrages plus ou moins grands qui ont un impact sur l’avenir. La décision confère au responsable un poids déterminant dans le traitement et la maîtrise des situations qui entrent dans son champ d’action et, par conséquence, une aura ou un prestige de ce responsable auprès de ses différents partenaires et principalement de ses collaborateurs. La nature des prises de décision d’un responsable définit son style de management et génère des incidences notables sur les attitudes et comportements des collaborateurs : ils vont plus ou moins coopérer avec leur hiérarchie au regard de leurs attentes en matière de participation au processus de décision.
Même si le propos doit être nuancé selon que l’on parle des dirigeants pour lesquels la dimension stratégique de la décision est très présente ou des managers opérationnels qui prennent assez peu de décisions dites sensibles, l’importance accordée à la décision sur la planète managériale repose toujours sur trois axes essentiels : la décision est au cœur de l’action, la décision s’inscrit dans un contexte complexe et incertain, la décision constitue plusieurs enjeux forts pour le manager.
La décision est au cœur de l’action
La prise de décision dans l’entreprise n’est pas une activité en tant que telle que l’on peut isoler. Elle est présente dans la plus grande partie des fonctions d’un manager : que le responsable définisse des objectifs pour son unité, planifie les réalisations, coordonne les moyens humains ou techniques, contrôle les résultats, etc… tout cela implique des choix, des arbitrages plus ou moins impactants.
C’est en cela que la prise de décision a un rôle transversal dans les activités du manager pour lui permettre de jouer l’ensemble de sa partition et, ainsi, maîtriser pleinement sa fonction.
Ne pas disposer du pouvoir de décision apparaît pour les managers comme une entrave à la réalisation de leur métier voire comme une remise en cause de leur raison d’être.
La décision s’inscrit dans un contexte complexe et incertain
En effet, on ne peut plus considérer les solutions traditionnelles comme bonnes a priori, il y a de moins en moins de problèmes qui n’admettent qu’une solution. La complexité des procédures, le renforcement des règlementations, le renouvellement accéléré des technologies, la sophistication des produits et des services, les variations brutales de l’environnement dans lequel s’exerce l’activité de l’entreprise contraignent impérativement le manager à plus d’agilité, de créativité, de rapidité dans le processus de prise de décision.
Face au « diktat » de l’urgence, à l’instabilité des modèles de prévision connus, le manager doit faire preuve de réactivité afin de bannir tout retard dans les circuits de décision. Par ailleurs, le pouvoir « statutaire » du manager fondé sur sa position hiérarchique (« règle N°1 le chef a toujours raison ») perd sensiblement du terrain face au pouvoir « revendiqué » de chacun de ses collaborateurs tiré de leurs connaissances, de leurs compétences mais aussi du rejet qu’ils expriment de l’autorité « décrétée » (comportements des générations Y et Z).
Aussi, le manager doit nécessairement s’appuyer sur différents partenaires qui jouent un rôle d’expert (ou supposé comme tel) dans tel ou tel domaine. C’est pourquoi, l’acte décisionnel apparaît aux yeux du manager à la fois comme une manière de lutter contre l’érosion de son pouvoir et comme l’expression de la légitimité de sa fonction.
La décision constitue plusieurs enjeux pour le manager
La décision constitue un triple enjeu pour un manager :
- Un enjeu d’efficacité personnelle : le responsable met en jeu sa capacité à analyser les risques (évaluer le risque en nature, en grandeur et en probabilité d’apparition) et sa capacité à assumer les risques (management audacieux ou craintif). S’il peut être injuste de juger un décideur sur un résultat unique, en revanche, il est légitime de le juger sur une palette de résultats.
- Un enjeu d’engagement de chacun des membres de l’équipe: la nature et le degré de participation des collaborateurs au processus de décision déterminent leur niveau de compréhension de la situation, leur niveau d’acceptation de l’autorité du responsable, leur niveau d’implication dans l’application des décisions prises et leur niveau d’intégration dans l’équipe et dans l’entreprise.
- Un enjeu de performance pour l’entreprise: c’est la résultante des deux premiers enjeux. Les décisions, quel qu’en soit le processus, engagent l’avenir de l’unité et de l’entreprise en termes de résultats, d’adaptation face aux évolutions de l’environnement, d’adhésion des salariés aux projets et de gestion des ressources. C’est en cela que la décision reste un atout majeur de la performance.
Conclusion
On voit bien que la question de la décision demeure au centre des préoccupations du management : disposer ou non du pouvoir de décision constitue un enjeu de pouvoir.
De plus, « l’image d’Épinal » assimile volontiers le manager à sa capacité à décider. Les « success stories » des capitaines d’industries qui, quelle que soit leur origine, et si possible modeste, ont conquis parts de marché et territoires, ont surfé avec talent et succès sur des environnements mouvants, ont galvanisé des enthousiasmes sont dans l’imaginaire collectif, des décideurs..
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